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Markt-Umfragen

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NEW WORK

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“Die Gesellschaft hat sich verändert. Früher jammerten viele über das Arbeitsleben, heute verändern sie es“
(Angelika Gulder, Psychologin)

In den meisten Unternehmen gibt es Mitarbeiter/innen vom Typ A, die, gerade aus dem Urlaub kommend , schon auf die Uhr schauen und es kaum erwarten können, wenn der  „Feierabend“ oder gar das freie Wochenende naht.  

Dann gibt es die anderen Mitarbeiter vom Typ B , die aus dem Urlaub heraus noch kurz vor dem Arbeitsbeginn bei den Kollegen anrufen um zu hören, was es denn neues gibt, und am Arbeitsplatz schließlich sagen „ich freue mich, wieder im Büro zu sein“.

Zweifellos wünscht sich jedes Unternehmen die Mitarbeiter des Typ B , da Freude am Arbeitsplatz und Motivation grundlegende Voraussetzungen u.a. für hohe Leistungs- und Lernbereitschaft sind.  

Doch welche grundlegenden Voraussetzungen muß ein Arbeitsplatz aufweisen, um maßgebliche Bausteine für eine Motivation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zu gewährleisten?

Zum einen gibt es eine eine Fülle von Führungs- und Arbeitsplatzkonzepten, welche die Aspekte der sog. „Bedürfnispyramide“ der Mitarbeiter aufgreifen (Einkommen, soziale Sicherheit, Arbeits- und Betriebsklima, usw.) .

Deren Umsetzung ist in vielen Betrieben jedoch noch nicht selbstverständlich.
So liegt der Sachverhalt, daß in den letzten 20 Jahren mehr als 1/4 der Unternehmen sich von tariflichen Bindungen getrennt hat, nicht nur daran, daß immer mehr Unternehmer/innen sich aus Grundsatzerwägungen keinen Branchentarifverträgen mehr unterwerfen möchten, sondern  es hat ebenfalls zur Folge, daß in Summe die deutschen Real-Bruttolöhne  2016 schließlich um ca. 8 % unter dem jeweiligen Tarifniveau lagen.     

Neben diesen grundlegenden Personalkonzepten können hier beispielhaft folgende drei Arbeitsplatz-Bausteine als Motivatoren angesprochen werden:
   
1. Qualifizierte und flexible Arbeitsplatzgestaltung (und Arbeitsort)
2. Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung
3. Motivationsgerechte Arbeitsinhalte und Kommunikation

1. Qualifizierte und flexible Arbeitsplatzgestaltung:
 
In vielen Unternehmen ist es bereits obligatorisch, daß ein Arbeitsplatz ein Ort sein muß, an welchem die Mitarbeiter ergonomische und sonstige arbeitsmedizinische Voraussetzungen ebenso vorfinden sollten wie qualifiziertes Equipment und (wenn möglich) eine Wohlfühlatmosphäre  - ungeachtet, ob es sich um technische oder kaufmännische Berufe, Aufgaben im Innen- oder Aussendienst handelt, usw.  (im kaufmännischen Bereich z.B. einen Arbeitsplatz mit genügend Bewegungsfreiheit, Tageslicht, qualifizierter Stuhl- , Tisch- und PC-Ausstattung, angemessenes Lärm-, Temperatur- und Luft-Umfeld, usw.)

Darüber hinaus spielt die Möglichkeit eines Home-Office-Arbeitsplatzes vor allem bei Teilzeit-Mitarbeiterinnen- und -mitarbeitern eine immer größere Rolle.
Jede/r 5. Mitarbeiter/in arbeitet regelmäßig von zu hause.

Microsoft baut in München eine neue Verwaltung : mit ca. 1.200 Arbeitsplätzen. Das Unternehmen schreibt für den Standort jedoch ca. 2.500 Stellen aus ….

Neben Aspekten der Mitarbeitermotivation profitieren somit Unternehmen hier ebenfalls u.a. hinsichtlich Raum- und Arbeitsplatzkosten.  
Mitarbeiter/innen mit Home-Office-Arbeitsplätzen können sich z.B. ihre Arbeitszeit freier einteilen und sparen Zeit und Kosten für den Arbeitsweg.

Aber auch bei dieser Flexibilisierung sind vom Unternehmen wichtige Grenzen und Ausge-staltungen zu beachten, denn ständiges Home-Office kann ebenfalls zu Problemen führen:

  • 46% der Mitarbeiter/innen befürchten, ohne direkten Austausch mit Kollegen unproduktiv zu sein. 
  • 50% der Mitarbeiter/innen befürchten sogar eine zu starke Vermischung von Beruflichem und Freizeit.
  • Laut aktuellen Studien leiden immer mehr ständige Home-Office-Mitarbeiter/innen immer häufiger unter Schlafstörungen und Stress mit überproportionalem Burn-Out-Empfinden.
  • Darüber hinaus fürchten viele Arbeitgeber um die fehlende Identifikation dieser Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen und seinen Werten.

Bei der Flexibilisierung der Arbeitsorte durch Home Office müssen Arbeitgeber somit auf Feedback-Schleifen , regelmäßige persönliche Meetings und vieles mehr achten, um auch Gefahren der Isolation vorzubeugen. 
Dies gilt auch für Mitarbeiter/innen mit häufig wechselnden regionalen Arbeitsorten : um „ihr/sein“ Unternehmen als eine Art „zweites Zuhause“ zu erleben , können auf Dauer Web- und Videokonferenzen oder Social Intranets den persönlichen Kontakt nicht ersetzen.

In den HR&S- Seminaren und -Workshops  gilt es somit alle maßgeblichen Möglichkeiten sinnvoller Arbeitsplatzqualifizierung und -flexibilisierung zu erkennen, gleichzeitig jedoch Strukturen zu entwickeln, welche die Flexibilitätsanforderungen zum einen und die Anforderungen hinsichtlich der Bindung der Arbeitnehmer/innen an Unternehmen koordinieren.

2. Flexibilität in der Arbeitszeit.

Neben der Arbeitszeitflexibilisierung durch Home-Office (s.o.) gibt es auch bei stationären Arbeiten für den Arbeitgeber Möglichkeiten, den Mitarbeiter/innen hinsichtlich Arbeitszeit-anfang und -ende entgegen zu kommen.

Ob Früh- oder Spätaufsteher, ob Mitarbeiter lieber früh im Büro sind um einige Dinge “in Ruhe wegzuarbeiten“ oder Eltern Zeit benötigen, ihre Kinder in Schule und KITA zu bringen: die Möglichkeit, Gleitzeiten und Kernarbeitszeiten zu schaffen, ist in vielen Aufgaben-bereichen gegeben und wird von erstaunlich vielen Arbeitnehmern dankbar angenommen.

Ebenso ist eine Flexibilität der Arbeitgeber hinsichtlich befristeter Auszeiten von Arbeit-nehmer/innen zur Pflege von Angehörigen ein Thema, welches immer mehr Menschen 
beschäftigt, und somit immer mehr Mitarbeiter an unterstützungsfreudige Arbeitgeber emotional binden kann. 

Auch Fragen nach einem Sabattical (für ca. 34% des Beschäftigten ein Thema) sollte nicht ausschließlich sofort mit mangelnder Leistungsfähigkeit assoziiert , sondern dort, wo wirtschaftlich und arbeitstechnisch möglich, ernsthaft geprüft werden. 

Arbeitszeitflexibilität ist ebenfalls (wo dies möglich ist) bei Betriebskindergärten oder sonstigen Betreuungsmöglichkeiten gegeben.
  
Auch die Möglichkeiten von Arbeitszeitkonten bei saisonalen Schwankungen im Arbeitsanfall können sinnvoll sein und zusätzlich Personalverwaltungen bei entsprechender Software-unterstützung kontrollmäßig entlasten.

Die Mitarbeiterakzeptanz der Einführung einer Wochenarbeitszeit - wie vor kurzem von einem Arbeitgeberverband gefordert - um Mitarbeiter/innen in der heutigen digitalen Welt zu verpflichten, auch nach Feierabend noch E-Mails abzurufen und zu bearbeiten, sollte bei allen Betroffenen - für welche es z.B. nicht aufgrund ihrer Führungs- oder Aussendienst-funktion ohnehin selbstverständlich ist - geprüft werden.


3. Motivationsgerechte Arbeitsinhalte und Kommunikation:

„Die meisten Menschen wollen nicht weniger Arbeiten. Wenn sie ihre Berufung gefunden haben, sind sie auch bereit, deutlich mehr zu arbeiten“
(Enzo Weber, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung)

Entsprechend des gesellschaftlichen Wandels haben sich auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmer/innen und deren Anforderungen an die Arbeitsinhalte geändert.

Statt nur bei Fehlern angesprochen zu werden, stellen zum einen Lob und Anerkennung einen wichtigen Motivations-Baustein in der täglichen Kommunikation dar.

Ein maßgebliches Motivationselement ist es jedoch, Sinn in der eigenen Arbeit zu sehen, etwas sinnvolles zu tun oder zumindest daran mitzugestalten. Und Mitarbeiter sehen immer häufiger keinen Sinn in einer Arbeit, auf die sie kaum Einfluß haben.  

Somit ist die sog. intrinsische Motivation, die Motivation von innen heraus, ein maßgebliches Schlüsselelement erfolgreicher Unternehmen, und grenzt sich von der extrinsischen „Motivation“ ab, welche ausschließlich auf äußere Anweisungen erfolgt.

Sogenannte Fast-Management-Organisations (FMO`s) und Slow-Management-Organisations (SMO`s) unterscheiden sich daher nicht darin , ob ein Unternehmen „schnell“ oder „langsam“ ist (Schnelligkeit ist und bleibt in vielen Branchen ein maßgeblicher Wettbewerbsfaktor) .
Es geht vielmehr darum, oberflächlich mit den eigenen Mitarbeitern umzugehen oder bewußt mit diesen zu kommunizieren und zu arbeiten.

So erwarten FMO`s von ihren Mitarbeitern/innen, maßgeblich Anweisungen zu befolgen und sich unterzuordnen. Der Mensch wird als Ressource gesehen wie andere Rohstoffe auch. Merkmale dieser Unternehmen sind ein überproportionaler Kontrollmechanismus, stark engmaschiges Reporting, enge Regeln, keine oder wenig Selbständigkeit, keine oder kaum Führung nach Zielen, etc. .
Die Grenzen dieser Organisation liegen dann schließlich auch in der mangelnden Fähigkeit und Bereitschaft von Mitarbeitern, auf Veränderungen zu reagieren, Entscheidungen zu treffen, aus eigenem Antrieb heraus für das Unternehmen mehr zu arbeiten, sich persönlich für das Unternehmen zu engagieren, usw. .

Gerne werden in Stellenausschreibungen Mitarbeiterqualifikationen wie u.a. CODE (Comitted (Verantwortungsübernahme) , Open (Offenheit) , Doer (Machereigenschaften) , Empowered (engagiert) ) beschrieben, weil diese offensichtlich Teil eines modernen Arbeits-Zeitalters sind  - die Unternehmen müssen jedoch auch das geeignete Umfeld bieten, um solche Eigenschaften auszuleben.  

Die sog SMO`s (Slow-Management-Organisations) sehen die Mitarbeiter als Individuen, unterstützen und fördern diese, leben eine offenere (jedoch beherrschbare) Fehlerkultur, und binden die Arbeitnehmer/innen in die Erarbeitung von Zielen mit ein.
Wenn möglich werden Mitarbeitern auch nicht nur einzelne Teilabschnitte von Arbeitsprozessen  aufgegeben, sondern ganzheitliche Aufgabenbereiche, deren Erledigung sie ein geschaffenes „Produkt“, ein Ergebnis und somit auch einen konkreten Arbeitserfolg zuordnen können.

Daher ist die Vereinbarung verständlicher und erreichbarer Ziele mit persönlicher Erfolgszuordnung und -anerkennung (wenn möglich auch einer monetären Erfolgsbeteiligung) ein maßgebliches Merkmal der intrinsischen Motivation.

Die Erarbeitung dieser Motivations-Mechanismen für unterschiedliche Arbeitsbedingungen und Branchen ist ein Ziel unserer HR&S-Seminare und Workshops.

 

Michael Steinkühler

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